從0到1

這本書作者是Peter Thiel, 是PayPal 的共同創辦人之一，後來也創辦 Palantir, 也是個創投資本家。


托爾斯泰：幸福到家庭都很相似，不幸的家庭則各有不幸。


企業剛好相反，成功的企業長的都不一樣，各自靠著解決一個獨特的問題贏得獨佔地位；而倒閉的企業都一樣，無法從競爭中逃脫。


獨佔企業會誇大競爭，想辦法掩蓋獨占地位。非獨佔企業會誇大自己的獨占性，通常是把市場定義的很小。


競爭是一個破壞的力量，而不代表價值。


追求獨占的特性：

專利技術，核心技術要比接近的替代品好10倍以上。例如PayPal 讓交易方便至少10倍，亞馬遜的書籍種類比其他書店多10倍等…


網路外部性，更多人使用後就會變得更好用..邊際成本低的意思，like 社群網站


經濟規模，品牌


先在小型市場取得獨佔地位..再擴大。例如臉書從一所大學出發，特斯拉從高檔電動。然後別搞破壞。


當個確定的樂觀主義者.. plan carefully 


人生不是投資組合，創業者不能把自己多元化，你無法同時開十幾家公司，然後期待有一家可以平穩順利。一個人也不可能把十個工作做好.. 選擇要做什麼很重要..且要專注在自己擅長的事情上，而且要想清楚你擅長的事在未來有沒有前景。


Done




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稻盛和夫 工作的方法

  這本書事公司長官推薦的，剛開始看的念頭是，這啥洗腦要夠奴的書..果然是老闆喜歡叫員工看的書。 但後來轉念一想，我還是要工作啊，那不如讓他洗腦一下看看，讓工作更有動力之類的..  後來看完，是有一些他的想法有理解拉，但我感覺還是太hardcore, 我會 respect 這樣的人，但並不認為我會 follow 他的想法，就是一個程度上的區別吧。工作上我還是兢兢業業，有企圖心，但不會像他說的他讚賞的下屬一樣，是可以把一件事做20年做到最好的感覺，我認為多方涉略在這時代比較有用，也比較適合我.. 我可能沒辦法在一個單位待超過10年。以下就是一些筆記了   工作是修煉，培養高貴的品格。工作即形塑人格。 付出不亞於他人的努力。如果是一般的努力，那只是理所當然，要有所成就，要不輸給任何人.. 在漩渦的中心工作。 訂出高出自己能力以上的目標。不要以現在的能力去判斷辦不辦得到，而是未來我一定辦得到…作者也用此態度接了一些他當時技術做不到的訂單，先接了，之後再想辦法做出來.. 當時松下電器對京瓷的要求很高甚至不合理，但也迫使京瓷進步神速，所以他很感恩這樣的磨練機會。有點像是以前蘋果之於台積電一樣。 想法一定會實現。只要強烈的祈求 無論如何我都想這樣，該意念則會轉化成行動，然後自然朝著實現的方向前進！ 有一段作者遇到他的職員遇到困難解不掉，作者問他你去向神明禱告了嗎？職員聽的很訝異，但作者的意思是，如果連缺乏科學的方法都願意一試，就代表你有多大的渴望去達成目標。這段我很有感，前陣子我有個project 卡關，我也是特地到廟裡拜拜…後來也如期解決.. 樂觀的構想、悲觀的計畫、樂觀的執行。 縱使每天只有微乎其微的努力跟創意用心，持續積累個一年、五年，甚至十年，進不是無可限量的。 人生，工作的成果 = 想法*熱情*能力 其中想法從-100到+100  熱情就是付出的努力 能力是智力、健康等
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十倍速時代

  本書英文是 Only the paranoid Survive. 我覺得英文跟中文書名都跟本書內容不搭==  我覺得直接取 Andy Grove的經營哲學就好了。 這本書蠻好看的。 作者是 Andrew (Andy) Grove. 出生匈牙利，猶太人，二戰身為難民來到美國讀大學跟 UC. Berkley博班。32歲就跟Gordon Moore, Robert Noyce 創立 intel. 讀這本書的時候，會覺得他蠻會自省的，常常想的是自己哪裡可以做得更好.. 在intel 要從記憶體轉型到微處理器時，要去補足相關的知識，跟產業界的人交談，跟公司的專家請教等等。 一個高階主管正襟危坐的學習新的知識，反而會贏的尊重。 當策略轉折點發生時，在舊結構經營的越成功的公司，調適腳步的速度也會越遲鈍。 投入一個產業結構已經固定下來的行樣，新進者的挑戰跟代價很大。但是當這個產業的結構已經準備改變，新進者的代價就會變的很小。 作者是提戴爾在電腦產業從垂直整合變成水平分工的結構改變下切入的例子。但我想到GG 切入晶圓代工的例子XD 水平式分工產業的規則: 刻意求異但沒有實質效益的事情不要做。在PC上相容性可能更重要 最先採取行動的人，才能成為領先者。 根據市場所能接受的程度去定價，然後再去降低你的成本直到可以獲利，這樣的策略會導致量產量消的規模經濟。若是依照成本去定價，只能掌握特定利基，在以量產為基本型態的行業不太有利。我覺得這點有點像Morris提到的 pricing stretagy. 或者 CC 最近提的 sell value. 賣的價格是市場可以接受到的程度。 但前提是你有議價權。 策略轉折點並不是一個點，而是一段漫長，艱苦，辛酸的奮鬥過程。而且通常是悄悄靠近的。除非事後回顧，否則很難清楚看見他們的存在。 Grove 以 intel 如何從 記憶體的霸主到放棄記憶體轉往微處理為例子。原本intel在記憶體是領導地位，甚至是記憶體 = intel 的代名詞，但被日本公司追上並超越。之後intel 壯士斷腕，關掉記憶體生意，專做微處理器。 資料關乎過去已發生的事，策略轉折點則是未來。需要透過經驗、直覺、觀察心得去辨別。 公司經營層不能待在皇居裡，聽不到前線的聲音，包括第一線的製造、銷售、研發狀況。。 當公司正經歷策略轉折點時，通常會有策略失調的狀況發生。像是...
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反脆弱

這是我讀塔雷伯的第二本書，第一本是隨機騙局，第一本看完的時候，就覺得這個作者很有意思，現在第二本看完了，有同樣的想法，因此會再把他的另外兩本黑天鵝跟不對稱陷阱看一看，是一位我目前很喜歡的作家，思想家。 以下隨筆。 重點不在於預測，黑天鵝無法預測，重點在於擁有或加強反脆弱性.. 做預測的人會因為預測而脆弱，因為數字預測會使人冒更多的風險。換句話說，你不能預測整體，卻能預測那些依賴預測的人會冒更大的風險.. 脆弱性意味著失多於得，相當於下檔損失多於上檔的利益，有不利的不對稱性。不喜波動 反脆弱性意味著得多於失，等於上檔利益多於下檔損失，有有利的不對稱性。喜愛波動 槓鈴形式：由兩個極端組合而成。在一邊展現極端的風險規避行為，另一端展現極端的風險愛好行為，可以消除被毀滅的風險。以金融為例，90%的資產以現金（假設受到保護不受通膨影響）持有，10%持有風險極高的證券，這樣的虧損不會超過10%, 但是上檔利益很大。至於百分之百投資於所謂中等風險證券的人，會承受因風險計算錯誤而完全毀滅的厄運.. 這種財務槓鈴的最大虧損是已知的… 或者一些很厲害的作家，都有一份穩定閒閒的工作，讓他們下檔有限，但又有時間跟自由去創作。 企業執行長有上檔利益，卻不承受下檔損失。美國歷史上，創造最多財富的是不動產，投資人有犧牲銀行的選擇權。也就是說下檔損失是銀行在cover… 多思考每件事的反脆弱性，也就是下檔損失跟上檔利益，盡量找可以有上檔利益，下檔損失很少甚至不必承擔。思考可選擇性。 實務產生理論，卻常常被學術界話術成實務是根據理論而來xD 這觀念跟我經驗相符，其實就是化學，大部分都是現有結果（實務的部分），再想一套理論去解釋他。 大學也是因為國家富強之後才繁榮起來的，高等菁英教育也是有錢了才會投資的，而不是反過來說。 對易損的東西來說，多活一天會縮短預期壽命。對不易損的東西，多活一天，預期的壽命越長。 例如剛上市一年的書通常不值得看，擁有存活品質的機率很低。存在20年的書會再存在20年，存在2000年的書更是會再存在一段時間。 金字塔相比新成屋，預期存在的時間也更長。 Skin in the game. 有些人的上檔利益自己拿，下檔利益是其他人承受，像是政治人物，名嘴嘴砲仔，學術化的學者.. 要避免這種問題發生，需要參考古人的智慧： 漢摩拉比法典：如果建商蓋房子倒了屋主死亡，建商要死刑。 駕駛員要...
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